n mijn vorige artikel schreef ik over de meerwaarde van een sterk merk en heb ik laten zien hoe je via de methodiek van de archetypen een betekenisvol en herkenbaar merk kunt bouwen. Soms heb je als organisatie echter met meerdere merken te maken. In dit artikel ga ik daarom dieper in op het succesvol managen van een merkportfolio.

‍

Voorkom wildgroei

Deze tijd willen we mensen steeds meer persoonlijk interesseren in ons product of dienst; in ons merk of onze merken. Hoeveel of hoe weinig merken heb ik nodig om succesvol te zijn is dan ook de million dollar question waar steeds meer organisaties mee worstelen. Het ontwikkelen van een merkportfolio is een vak apart en gaat in essentie om de vraag: hoeveel merken heb ik nodig in de markten waarin ik opereer?

Een op het oog eenvoudige vraag, waarop het geven van een helder antwoord doorgaans een stuk lastiger is. Niet voor niets komen we regelmatig een wildgroei aan merken tegen bij organisaties. De belangrijkste reden hiervoor is dat er geen duidelijke visie op het portfolio-denken is. Het ontbreken van een visie en concrete richtlijnen geeft een vrijbrief om voor elk nieuw product en/of nieuwe dienst een nieuw merk te creëren. Dat lijkt soms logisch maar leidt in de praktijk helaas vaak tot onwerkbare situaties.

Een onoverzichtelijk merkportfolio komen we bijvoorbeeld regelmatig tegen als twee (of meer) organisaties met elkaar fuseren. Beide organisaties brengen een set van merken en labels mee en zo is er ineens een lappendeken aan merken waarbij enige logica en samenhang volledig ontbreekt. Niet wetende waar te beginnen, wordt dit portfolio vaak stilzwijgend in stand gehouden.

‍

Het ideale merkportfolio

De vraag ‘waar te beginnen?’ is ook een lastige. Een portfolio is altijd maatwerk! Soms heb je te maken met een organisatie die meerdere merken in dezelfde markt hanteert en zich afvraagt of dat handig is of dat er merken gesaneerd moeten worden. Denk aan Unilever dat onder meer Axe, Rexona en Dove gebruikt in de categorie persoonlijke verzorging.

Een andere keer gaat het om een organisatie die druk aan het innoveren is. We maakten dit bijvoorbeeld mee bij Heijmans. Deze organisatie had haar zogeheten innovatie-funnel gevuld met proposities die ze in de markten waarin ze opereert (woning-, utiliteits- en wegenbouw) wilde lanceren. Bij ons werd de vraag neergelegd hoe hier merktechnisch mee om te gaan. Wanneer was het wel of niet geoorloofd om een nieuw merk introduceren?

‍

Standaardaanpak

Hoe pak je zoiets aan? Er is geen standaardoplossing bij merkportfoliovraagstukken. Wel zijn er zogeheten wetmatigheden die een rol van betekenis spelen bij het ontwikkelen van een slim merkportfolio. We noemen hieronder de belangrijkste punten.

‍

1. Strategische merkvisie

De eerste factor betreft de strategische visie van de organisatie. In de basis zijn er twee smaken; kiezen voor een sterk merk (= monolithische merkstrategie) of een portfolio van merken (= multi-branded strategie). Grofweg geldt dat een monolithische merkstrategie zeer kostenefficiënt is (je kunt al je geld, middelen en aandacht op een merk richten) en dat een multi-branded strategie zeer effectief is (je kunt met specifieke merken bepaalde specifieke doelgroepen benaderen). Ter illustratie, Yamaha is een voorbeeld van een monolithische strategie (een merk voor piano’s, motoren, etc.) en Unilever een voorbeeld van die tweede (met merken als BlueBand, Ben & Jerry’s, Zwitsal, Andrelon voor verschillende markten).

‍

‍

2. Strategie van de organisatie

De tweede factor heeft betrekking op de strategie van de organisatie. Het merkportfolio vloeit daar in principe naadloos uit voort. Om een concreet voorbeeld te geven. Enige tijd geleden werden wij gevraagd door een zorgorganisatie om voor de drie domeinen waarin zij opereert (thuiszorg, woonzorg en revalidatie) drie aparte merken te ontwikkelen. De strategie van de organisatie was er echter op gericht om een ‘integrale klantenreis’ voor haar cliënten te creëren. Dit inzicht deed de organisatie besluiten om vanuit één merk te opereren, zodat de gezamenlijkheid benadrukt wordt. Anders om komt uiteraard ook voor, namelijk dat een organisatie alles onder een merk vermarkt terwijl het handiger zou zijn om dat vanuit meerdere merken te doen.

‍

3. Doelgroep(en)

Vanzelfsprekend is het van groot belang om te kijken voor wie je de merken creëert; wie zijn je klanten en in welke mate verschillen die van elkaar? Soms gaat het om compleet verschillende doelgroepen, waardoor het noodzakelijk is om verschillende merken te voeren. Ter illustratie, het is fijn dat Unilever voor haar babyproducten het merk Zwitsal voert en voor Unox als merk hanteert voor al haar soepen en andere voedingsproducten. De verwarring zou te groot zijn als alles onder een merk wordt aangeboden. Daarentegen zien we dat Nike als merk vanuit de ‘just do it-gedachte’ zeer een brede groep sporters (recreant en professional, man en vrouw, jong en oud, verschillende sportcategorieën) aan zich weet te binden.

‍

4. Concurrentie

Naast de doelgroep speelt de concurrentie ook een rol van betekenis. Weliswaar geen bepalende rol, maar het is zeer zeker van belang om te zien wat andere partijen doen. Uit de merktheorie is bijvoorbeeld bekend dat mensen de voorkeur geven aan merken die zich op een product(categorie) focussen boven merken die een breed palet aan producten en diensten voeren. Heb je te maken met veel specialistische aanbieders in een markt, dan kan dat ervoor pleiten om daarin mee te gaan. Of juist niet natuurlijk en daarmee een andere benadering te kiezen die op een andere manier meerwaarde biedt.

‍

5. Marktontwikkeling

De laatste factor is de zogeheten marktontwikkeling. Het ontwikkelen van een merkportfolio biedt organisaties een mooie gelegenheid om een zo groot mogelijk aandeel in een markt te realiseren. Met verschillende merken kun je verschillende doelgroepen bedienen en de markt ontwikkelen c.q. groei stimuleren. Een mooi voorbeeld hiervan is Heineken die momenteel met zes verschillende merken (Jillz, Apple Bandit, Stassen, Old Mout, Bulmers en Blind Pig) de markt voor cider bedient.

Is die groei eruit en stagneert de markt, dan is saneren een voor de hand liggende optie. Unilever deed dat bijvoorbeeld. Een aantal jaren geleden bewerkte die multinational met zo’n 7-8 merken (Blue Band, Becel, Lätta, Bona, Bertolli en Linera) de margarinemarkt. Toen de groei uit de markt was, was dat het startsein om een groot aantal merken te saneren en de aandacht volledig te focussen op Becel en Blue Band.

Met dit laatste voorbeeld wordt duidelijk dat het creëren van een merkportfolio een dynamische kant heeft die niet uit het oog moet worden verloren. Wat nu een logische koers lijkt te zijn, kan na een aantal jaren minder verstandig zijn. Soms zien we bijvoorbeeld dat een organisatie kantelt van het zijn van een productgedreven organisatie naar een marktgedreven organisatie, omdat ze op die manier haar klanten beter kan bedienen. Deze omslag kan een reden zijn om het merkportfolio te herzien en opnieuw in te richten.

‍

Ruimte om winst te boeken

De kunst is om alle plussen en minnen goed tegen elkaar af te wegen om tot een heldere visie en strategie te komen en die te documenteren. In het verlengde van zo’n strategie is een beslisboom nodig om toekomstige initiatieven te kunnen beoordelen op de vraag ‘heeft deze propositie wel/geen recht op een eigen merk?’. Zo’n beslisboom zorgt voor een objectief instrument en overstijgt daarmee het sentiment van betrokkenen.

Het bouwen van een goed merkportfolio is misschien wel een van de meest onderschatte disciplines binnen het bouwen van sterken merken met uiteindelijk als doel om als organisatie succesvol te zijn. Vaak ontbreekt een heldere visie waardoor het potentieel van de organisatie onvoldoende benut wordt. Het is dus zaak om dit vraagstuk grondig op te pakken in de organisatie, omdat er veel winst te boeken valt.